Як скласти кейс для співбесіди маркетолога.

Співбесіда з маркетологами найчастіше викликає труднощі у фахівців з персоналу, якщо потрібно попередньо оцінити їх професійні вміння та провести первинний відбір.

Про те, як можна вирішити це завдання за допомогою кейсів, можна прочитати в статті.

Співбесіда на посаду маркетолога – існуючі проблеми.

Співбесіда з кандидатом на посаду маркетолога у середніх та великих компаніях, у яких є відділ персоналу, найчастіше проводиться у два етапи. Першу співбесіду проводить співробітник відділу персоналу, а на наступному етапі з кандидатом розмовляє безпосередній керівник маркетолога, який добре представляє, які навички повинен мати його співробітник для виконання поточних завдань. У цьому випадку менеджер з персоналу відіграє роль фільтра і пропускає на наступний тур співбесіди кандидатів, які найбільше відповідають необхідному профілю. Одна з проблем, що при цьому виникає – оцінка професійних якостей кандидата на відповідність вимогам. Багато маркетологів, які не пройшли перший етап співбесіди, часто висловлюють думку, що оцінити професійну компетенцію може тільки фахівець, яким менеджер з персоналу не є. І вони частково мають рацію, але витрачати час керівника на рутинну співбесіду не надто правильно. Як же можна зняти суперечність між необхідністю отримати об'єктивні дані про професійний рівень кандидата та відсутністю необхідних знань у маркетингу у менеджера, який проводить первинну співбесіду.

Для підвищення якості відбору доцільно використати такий інструмент, як тестові завдання кандидатам – наперед підготовлені кейси. Вони дозволяють оцінити, наскільки маркетолог володіє інструментами, які доведеться використовувати у своїй роботі.

У підготовці подібних кейсів також існують труднощі, оскільки менеджери з персоналу є професійними маркетологами. Також складно підготувати кейс, який відповідає суперечливим вимогам. З одного боку, він має бути простим, щоб принаймні на співбесіді можна було виконати хвилин за 5-10, з іншого боку, кейс повинен дати можливість оцінити реальні навички кандидата.

Що точно робити не варто – пропонувати тестові завдання, які передбачають вибір «правильної» відповіді з запропонованих (за винятком фінансових розрахунків). Маркетинг – не математика однозначної відповіді найчастіше немає. Крім того, конкретне рішення залежить від такої кількості факторів, що описати їх у кейсі більш-менш просто не вийде. Тому важливіше оцінити, наскільки логіка міркувань кандидата відповідає маркетинговій культурі компанії, а не перевірити, наскільки маркетолог пам'ятає визначення. Завдання кейсу для співбесіди зрозуміти, якими моделями маркетолог володіє і наскільки впевнено, а не оцінити наскільки рішення маркетолога «правильне». У результаті у співробітника відділу персоналу з'являється можливість оцінити знання маркетолога про те, що треба зробити, а його вміння та навички, як він це робить.

На мій погляд такий кейс повинен розробляти, або, як мінімум, адаптувати безпосередній керівник. Кому, як йому розуміти ті завдання, які доведеться вирішувати підлеглому. Проблема в тому, що досвід підготовки таких завдань мало хто з керівників має. Сподіваюся, описаний нижче досвід розробки кейсу для співбесіди на посаду маркетолога-аналітика допоможе їм при розробці завдань.

Приклад розробки кейсу для співбесіди маркетолога

Як приклад розглянемо розробку кейсу для маркетолога-аналітика у компанії, що має власне виробництво. Для досвідченого керівника відділу провести співбесіду та оцінити володіння кандидатом основними моделями аналізу, необхідними для роботи нескладно. Основна проблема в тому, що потік кандидатів досить великий і приділяти багато часу невідповідним у професійному плані кандидатам недоцільно. У той же час менеджер з персоналу, який проводить співбесіду, не так добре знає специфіку роботи маркетолога, щоб мати можливість оцінити його професійну компетентність.

Стояло завдання створити кейс для маркетолога-аналітика, який дозволив би менеджеру з персоналу оцінити логіку міркувань кандидата та володіння ним необхідними інструментами.

Перераховуємо функціональні обов'язки

Основні функціональні обов'язки для цієї посади у конкретній компанії:

• Збір та аналіз ринкової інформації.
• Ціноутворення - підготовка пропозицій за цінами для продукції, що випускається. Регулярний перегляд цін, залежно від ринкової ситуації. Розробка цінової політики для відділу продажів. І т.п.
• Виведення ринку нових товарів – від етапу розробки до ціноутворення та розробки програм просування.
• Участь у розробці бізнес-планів, що передбачає фінансове обґрунтування запропонованих рішень.

Складаємо короткий список необхідних кандидату вмінь у маркетингу

Для оцінки було обрано такі вміння:

• Вміння збирати інформацію з відкритих джерел та проводити маркетинговий аналіз ринкового оточення за класичною схемою для цілей маркетингового планування.
• Володіння практикою ціноутворення. Розуміння чинників, які впливають цінову політику. Здатність аргументувати свої пропозиції.
• Розуміння особливостей роботи з товаром різних етапах його життєвого циклу.
• Знання засад фінансових розрахунків.

Розробляємо питання, відповіді на які дозволяють оцінити здатність кандидата вирішувати завдання

При відповіді на запитання кандидат має показати свої здібності до аналізу ситуації, а у менеджера з персоналу має бути можливість, не маючи глибоких знань у маркетингу, проте об'єктивно оцінити наскільки кандидат відповідає вимогам компанії до маркетолога-аналітика.

Час, який потрібно для відповіді на кожне завдання, повинен становити 5 – 7 хвилин.

І головне, з кожного питання, для співробітників відділу персоналу мають бути надані рекомендації, за якими вони можуть оцінити кандидата.

Як приклад опишемо питання для оцінки перших двох умінь:

Вміння збирати інформацію з відкритих джерел та проводити маркетинговий аналіз …

Формулювання завдання.

Як перше завдання на вашому новому місці роботи ваш керівник доручив організувати збір інформації про конкурентів.

— Яку інформацію щодо конкурентів компанії *** ви збираєтеся отримувати, і яким чином?

— Які висновки ви зможете зробити на її основі і з якою періодичністю?

Слід зазначити, що аналіз конкурентів дозволяє запропонувати рішення які виділяють компанію серед їх числа. Постійний моніторинг конкурентів та аналіз необхідний для обґрунтованого прийняття маркетингових рішень.

Щодо інформації, що збирається, як мінімум повинні бути названі:

- інформація щодо асортименту. (кількість товарних груп, торгові марки, …)

- Політиці збуту (дилери, канали збуту ...).

- імідж (бренд) (позиціонування, марочна політика...)

Отримання інформації передбачає використання відкритих джерел: каталоги, відвідування компанії, виставки, інтернет, тощо. Бажано, щоб для кожної категорії було названо практичні способи отримання інформації.

Плюсом буде опис досвіду самостійного отримання інформації по телефону чи іншим каналам.

В обов'язковому порядку має бути згадано встановлення тісних зв'язків з відділом продажів, при цьому отримання інформації має передбачати обмін інформацією, а не односторонній процес.

Результат

• Відповідь практично не вимагає часу на підготовку — кандидат може відповідати одразу після обмірковування відповіді.
• Є можливість оцінити повноту відповіді, у разі потреби задаючи додаткові питання. Як мінімум, зрозуміло, наскільки маркетолог-аналітик готовий до системного аналізу ринкової інформації.
• Стає зрозумілішим досвід роботи зі збору інформації та інформаційного супроводу прийняття рішень, а також практика планування на попередньому місці роботи.

Володіння практикою ціноутворення.

Формулювання завдання.

Вам представлений прайс-лист компанії ***. (До завдання додається адаптований прайс-лист).

Вам необхідно підготувати пропозиції щодо зміни існуючого прайс-листу на основі конкурентного аналізу.

А. Сформулюйте питання, куди вам необхідно буде отримати відповіді під час підготовки пропозиції.

В. Опишіть підходи, які ви будете використовувати для підготовки пропозиції, у тому числі для отримання необхідної інформації. Яка послідовність формування цін.

С. Назвіть особливості існуючого прайс-листа, які б ви відзначили. Щоб ви запропонували обговорити під час підготовки форми прайс-листа для відправки потенційним клієнтам.

Запитання «А» завдання.

Насамперед оцінюється розуміння кандидатом залежність цін від ринкової стратегії компанії. Очікується, що будуть поставлені питання:

Цілі розробки нового прайс-листа?

Насамперед кандидат має показати розуміння того, що будь-які зміни мають бути спрямовані на досягнення поставлених цілей.

Як додаткові коментарі, при відповіді на подібне питання, можна сказати, що стоїть завдання збільшення обсягу продажів, які пов'язані, в тому числі і з не надто вдалим ціноутворенням.

Яку цінову стратегію дотримується компанія?

У відповідь можна попросити запропонувати можливу стратегію.

(важливий аналіз ситуації за пропозицією чи мають бути дано різні варіанти).

Можливі питання про собівартість, бажану норму рентабельності тощо.

Ці питання варто залишити без відповіді.

На які сегменти орієнтується компанія?

У відповідь можна сказати, що це можна судити з інформації з прайс-листа.

Як питання може бути перерахована інформація для аналізу, яку необхідно буде отримати. (Ринкова ситуація, конкуренти, конкурентна ситуація тощо.

У відповідь на це можна запитати, яким чином сам кандидат має намір отримати необхідну інформацію. Що, насправді, передбачає друге питання.

Якщо питання не будуть задані, це говорить про те, що кандидат не повною мірою усвідомлює зв'язок ціноутворення з іншими аспектами бізнесу.

Питання «В» завдання

Відповідь питанням показує розуміння кандидатом чинників, які впливають ціноутворення у компанії.

У відповіді має прозвучати розуміння (у порядку важливості):

• Сегментів, на які спрямовані продажі;
• цілей, які досягаються знижками (збільшення обсягу продажу за рахунок стимулювання покупок більших партій товару, облік потреб сегментів, що відрізняються, отримання конкурентної переваги і т.д.);
• принципів ціноутворення (градації знижок залежно від рівня каналу збуту)
• асортиментної політики;
• груп товарів;
• марочної політики;
• іміджу компанії на яку впливає форма та зміст прас-листа;

Повинна бути присутня логіка в обґрунтуванні запропонованих рішень. На питання «чому» має бути логічне обґрунтування з використанням наявної інформації чи експертної думки.

Добре, якщо кандидат покаже логічний та зв'язний опис процесу формування цін, що спирається на проведений аналіз.

Запитання «С» завдання.

Відповідь питання свідчить про здатність критично аналізувати існуючий варіант і доводити пропозиції.

Можливі варіанти (не за пріоритетами)

- Орієнтація на різні сегменти. (можлива розробка прайс-листа для різних сегментів)

- Відсутність спеціальних пропозицій (немає пропозицій для оптових покупців)

За кожним із зауважень можна попросити запропонувати варіанти виправлень.

Результат

Запропоноване завдання відповідає поставленим завданням:

• Відповідь на завдання вимагає 5-10 хвилин.
• Необхідність "з листа" аналізувати документ показує володіння практикою формування прайс-листа.
• Глибина аналізу та спектр порушених питань може сказати, наскільки кандидат володіє питаннями ціноутворення.

Замість ув'язнення

Навіть такий короткий приклад послідовності розробки завдань чи кейсу для кандидата показує можливість дати менеджеру з персоналу інструмент, що дозволяє об'єктивно провести первинну оцінку кандидата на володіння необхідними вміннями.

На наступному етапі співбесіди керівник може оцінити кваліфікацію кандидата, ставлячи йому питання, пов'язані з практичною діяльністю та досвідом, яким кандидат володіє.

Як бачимо, поставлена ​​проблема може бути вирішена спільною роботою спеціаліста відділу персоналу та керівником відділу маркетингу.

КЕІС 1. Інтелектуальна власність: проблеми реалізації в умовах глобальної економіки (на прикладі діяльності Microsoft у Китаї)

Microsoft - найбільша в світі компанія з розробки програмного забезпечення для персональних комп'ютерів, що створила MS-DOS, а потім WINDOWS. Ці програми, є операційною системою і графічним інтерфейсом користувача відповідно, завжди застосовуються більш ніж 90 % персональних комп'ютерів усього світу. Крім того, «Microsoft» має безліч додатків до програм, що користуються попитом, включаючи комплекти програм ОФІСУ і ПІДТРИМКИ ОФІСУ. Невід'ємною частиною міжнародної стратегії Microsoft було здійснення експансії в Китаї, де в 1998 році було продано 5 млн персональних комп'ютерів. З населенням у 1,5 млрд. осіб, Китай є потенційно величезним ринком для «Microsoft». Метою Microsoft є збільшення обсягу продажів від нуля в 1994 році до 200 млн. доларів в 2002 році.

Однак за її реалізації компанія була змушена подолати дуже серйозні труднощі – неліцензійне використання власних програм. Близько 95% всіх програм на китайському ринку в 1998 були неліцензійними. Компанія зазнавала великих збитків саме від цього. Більшість продукції цієї компанії, що використовувалася в Китаї, - нелегальні копії, які виготовлялися, а потім продавалися без будь-якої вигоди для Microsoft. Для керівників компанії це очевидно. Через кілька будівель від офісу компанії в ГонКонзі знаходиться маленький магазин, який продає CD-ROMbi, кожен з яких напханий десятком комп'ютерних програм, які б становили суму в розмірі 20 000 доларів. Пропонована ціна – 500 гонконгських доларів, що відповідає 52 доларам США! На думку компанії, уряд Китаю сам подає поганий приклад. Юристи Microsoft з жалем констатують той факт, що Пекін не передбачає в бюджеті купівлю комп'ютерних програм, змушуючи свій бюрократичний апарат знаходити дешеві рішення щодо програмного забезпечення. На підставі цього «Microsoft» стверджує, що більшість уряду користується піратськими програмами.

Ще більше ускладнюючи становище, Китай стає масовим експортером підроблених комп'ютерних програм. На митниці в Гонконгу було затримано партію з 2200 такими дисками, які прямували з Китаю до Бельгії. Проблема виникає тому, що китайська влада не забезпечує дотримання своїх власних законів. Microsoft зіткнулася з цим, коли вперше намагалася використовувати китайську законодавчу систему, щоб подати до суду на піратів комп'ютерних програм. Компанія примушувала офіційну владу китайської провінції Guangdong здійснити облаву на виробника підроблених голограм, які використовуються «Microsoft» для підтвердження достовірності інструкцій до своїх програм. Китайська влада засудила виробника підробок, визнала, що сталося порушення авторського права, але виплатили «Microsoft» всього $2600, а піратську компанію оштрафували лише на $3000.

Щоб конкурувати з підробленими програмами, Microsoft у жовтні 1994 року знизила ціни на комп'ютерні програми в Китаї майже на 200%. Ймовірно, ця акція мала невеликий ефект, оскільки програми все одно коштують від $100 до $200 у порівнянні з нелегальними копіями тих же програм, що пропонуються за ціною від $5 до $20.

Іншою тактикою компанії стало лобіювання уряду США для впливу на китайську владу з метою дотримання власних законів. Частиною спроби лобіювання своїх інтересів став вступ Microsoft до своєрідної партизанської війни. Представники компанії копалися у сміттєвих контейнерах, оплачували місцевим жителям шпигунські послуги, видавали себе за бізнесменів, які збирали гроші, щоб зібрати докази здійснення піратства, які потім передавалися торговій владі США. Цей тактичний хід спрацював, оскільки уряд США нині намагається впливати на Китай: підтримка США була основною умовою становлення Китаю членом СОТ. США заявили, що вони не підтримають членство Китаю доти, доки Китай не почне застосовувати закон про право на інтелектуальну власність.

Ця вимога була підкріплена загрозою ввести тарифи $1.08 млрд. на китайський експорт, поки Китай не погодиться посилити застосування законів. Після напруженої відчуженості, у лютому 1995 року Китай поступився та погодився з вимогами США. Китайський уряд почав застосовувати закон про право на інтелектуальну власність, закривати заводи, які, за даними США, випускали підроблені американські товари, визнавати торгові марки США, включаючи «Microsoft», та проінструктував міністерства уряду щодо припинення використання піратських комп'ютерних програм.

На додаток до цих дій Microsoft оголосила, що вона працюватиме разом з китайським міністерством з електроніки в галузі розробки китайської версії операційної системи WINDOWS. Принцип «Microsoft» такий: найкращий спосіб припинити використання піратських комп'ютерних програм Китайський уряд – це займатися бізнесом спільно. Як тільки уряд отримає прибуток від збільшення продажів законної продукції Microsoft, у нього з'явиться і стимул скоротити продаж підроблених комп'ютерних програм.

На знак того, що Microsoft робить певні успіхи у вирішенні проблеми піратства в Китаї, суд Пекіна в березні 1999 року виплатив Microsoft 800 000 ієн. ($ 744,720) як компенсацію, після того, як дві китайські компанії були визнані винними в порушенні Закону про авторські права. Вперше "Microsoft" порушила справу про піратське виготовлення комп'ютерних програм у китайському суді. Хоча компенсація у грошовому плані була невелика, перемога означає появу таких тенденцій у Китаї.

КЕЙС 2. «Лангустові війни»

Колись давно Луїзіана була власністю Франції. Наполеон продав цю територію США за часів президентства Томаса Джефферсона, але багато французів залишилися там жити. Через деякий час їхні нащадки стали творцями особливої ​​культури «Cajun», яка сьогодні славиться у США своєю унікальною музикою та кухнею. В основі цієї кухні лежить священний лангуст, як його люблять називати в Луїзіані. (Лангуст - це ракоподібне, що є древнім мешканцем озер Луїзіани). Лангуст – основний інгредієнт пирогів з раками, ракового супу, супу зі стручків бамії. Як і вино для Франції, він є символом місцевої культури. Його розведення – основна індустрія, яка приносить дохід у розмірі 300 млн. дол. на рік фермерам Луїзіани. Принаймні доходи були такими, поки на ринку не з'явилися конкуренти в особі китайців.

На початку 90-х років імпортери з Луїзіани вітали розвиток китайської індустрії з розведення лангустів, щоб задовольнити зростаючий попит ними. У Китаї промисловість з розведення лангустів виявилася дуже вигідною для фермерів-підприємців. Вперше лангусти з Китаю з'явилися у Луїзіані 1991 року. Хоча корінні жителі одразу відзначили, що китайські лангусти недостатньо смачні, проте споживачі, здавалося, не помічали жодної різниці. Можливо, їм сподобалася ціна, яка дорівнювала 2-3 дол. за 1 фунт залежно від сезону, порівняно з 5-8 дол. за 1 фунт лангустів із Луїзіани. Завдяки значній перевагі в ціні обсяги продажів від китайського імпорту злетіли з 353 000 фунтів у 1992 році до 5,5 млн. фунтів у 1996 році. 1996 року службовці штату Луїзіана підрахували, що місцевою індустрією було втрачено 3 000 робочих місць. Переважно це були низькооплачувані робочі місця чистильників лангустів. Це сталося через збільшення частки китайського імпорту на ринку.

У 1996 році Комітет з дослідження та просування лангустової індустрії направив петицію з проханням про проведення антидемпінгової кампанії Комітетом з міжнародної торгівлі – «правою рукою» уряду США. У петиції стверджувалося, що китайські виробники лангустів займалися демпінгом їхнього товару, продаючи аналогічний за низькими цінами з метою витіснення виробників Луїзіани із бізнесу. Вирішили встановити на китайських лангустів від 200 до 300 % податку імпорт. Штат Луїзіана витратив 350 000 доларів на підтримку цієї акції.

Юристи, які представляють китайську індустрію з виробництва лангустів, обгрунтували низькі ціни нижчими витратами їх розведення, а не демпінгової кампанією. Один імпортер китайських лангустів штату Луїзіана наголосив, що 27 переробних заводів постачали його компанію. Робітники на цих заводах були забезпечені житлом та іншими зручностями плюс отримували 15 центів на годину, або 9 дол., за 60-годинний тиждень. Ці ж юристи зазначали, що китайські лангусти виявилися хорошими як для окремих американських покупців, які тим самим заощадили гроші і, крім того, були безперебійно ними забезпечені, так і для ресторанного бізнесу Луїзіани, оскільки виробництво стало економічнішим. Юристи також зазначили, що ця акція не захищає інтересів американських покупців, оскільки це не більше ніж спроба виробників лангустів із Луїзіани відновити на ринку свою монополію, тим самим отримати більше прибутку.

Однак Комітет з міжнародної торгівлі залишався глухим до цих аргументів. Використовуючи докази, більш характерні для героїв твору «Аліса в Країні чудес», Комітет обґрунтував це тим, що Китай є країною з «неринковою економікою», оскільки не є членом СОТ. Потім Комітет прийняв до уваги ціни країни, що становить «ринкову економіку», - Іспанії, щоб встановити істинно ринкову цінність лангустів. Оскільки лангусти в Іспанії продаються за цінами, що вдвічі перевищують ціни в Китаї, що майже відповідає цінам у Луїзіані, Комітет зробив висновок: китайці займалися демпінгом. Торішнього серпня 1997 року Комітет обклав імпорт китайських лангустів податком у вигляді від 110 до 123 %, цим виключаючи цінову перевагу, яким користувалися китайці. З метою захисту американських робочих місць Комітет прийняв бік виробників Луїзіани, не враховуючи інтересів американських покупців, які тепер змушені платити вищу ціну за лангусти.

КЕІС 3. Продовження автомобільних воєн: США – Японія

На міжнародній арені Японія тривалий час підтримувала вільні угоди. Проте уряд США неодноразово наголошував, що підхід до цього японців є цинічним та неомеркантилістським. Японці, як заявили американські чиновники, раді встановлювати міжнародні угоди, які відкривають зовнішні ринки для товарів японських компаній, але водночас захищають свій внутрішній ринок від іноземної конкуренції. Як доказ чиновники вказують на величезні диспропорції в обсягах торгівлі між США та Японією, які у 1994 році склали понад 80 млрд. дол. (США імпортували товарів з Японії на 80 млрд. дол. більше, ніж експортовані).

У 1994 році японські економісти провели дослідження, яке показало, що виробництво продуктів харчування, косметики та продукції хімічної промисловості – це основні галузі, в яких уряд Японії захищав японське виробництво від зовнішньої конкуренції за допомогою різних обмежень на імпорт, таких, наприклад, як квоти на кількість продукції, яку можна імпортувати до Японії. За отриманими оцінками, за відсутності перешкод, що захищають зазначені області від зовнішньої конкуренції, імпорт збільшився б у два рази і ціни в Японії значно знизилися б.

У дослідженнях робиться висновок, що зниження цін на товари цих областей зберегло середньому японському споживачеві 890 дол. в 1989 році. Проте водночас спостерігався спад більш ніж на 20 % виробництва у певних галузях, включаючи вирощування пшениці, насіння олійних культур, листяного тютюну та виробництво консервованих овочів і фруктів, косметики. Результатом лібералізації торгівлі стала б втрата більш ніж 180 000 робочих місць у Японії. Здавалося б, уряд Японії захищає ці області від більш дієвої зовнішньої конкуренції, щоб зберегти робочі місця, навіть якщо середній японський споживач змушений купувати товари за вищими цінами. Опіка сфери продуктів може бути обґрунтована тим, що японські фермери, зацікавлені у цьому захисті, є потужною політичною силою японського суспільства.

Уряд США стверджує, що Японія також зайняла неомеркантилістську позицію, імпортуючи автомобілі та запасні частини до них. Японія є основним експортером автомобілів та запчастин до Америки та Європи, але історично Вона імпортувала лише 3 % автомобілів та 2 % запчастин. Інші розвинені країни імпортують від 22% до 78% автомобілів та від 16% до 60% запчастин. За словами американських представників, які ведуть торгові переговори, уряд Японії обмежує імпорт до Японії шляхом введення для імпортних товарів вимог суворої перевірки на безпеку, задуманої з метою збільшення витрат іноземців, які намагаються продавати товари в Японії. Наприклад, Міністерство торгівлі США заявляє, що введення захисту передньої щітки як характеристику безпеки транспортних засобів є обов'язковим лише в Японії. Для цього необхідно провести серію робіт, що включають виробництво, випробування, додатковий огляд, вартість яких сягає 3000 дол. на один транспортний засіб.

Японський уряд відкидає такі звинувачення. Державні службовці стверджують, що американські автомобільні компанії не користуються популярністю в Японії, тому що їхня продукція не відповідає запитам японського ринку. Вони зазначають, що у той час як 80% машин, що продаються на ринку Японії, мають двигуни об'ємом менше 2000 см 3 , жодна американська компанія не продає машини в Японії з такими ж показниками. Вони також вказують на те, що частка машин і запчастин, що імпортуються, збільшується на японському ринку. З 1990 по 1994 рік, наприклад, частка імпортних машин японському ринку збільшилася з 5,1 до 8,1 %.

КЕЙС 4. Витрати протекціонізму США

США часто уявляють себе як країну, яка є прихильником необмеженої вільної торгівлі. У переговорах з торговими партнерами, такими як Китай, Європейський союз і Японія, можна часто чути запевнення американських торгових представників про те, що економіка США є відкритою з незначною кількістю мит. Незважаючи на те, що мита на товари, що ввозяться до США, дійсно менші в порівнянні з іншими індустріальними країнами, вони все одно мають місце. Ряд досліджень показали, що протягом 80-х мита обійшлися покупцям США на суму близько 2 млрд. дол. на рік.

Дослідження, проведене Гарі Хуфбауером та Кім Еліотом в Інституті міжнародної економіки, було присвячене впливу мит на економічну діяльність у 21 сфері промисловості зі щорічним рівнем продажів у 1 млрд. дол. або більше, які США ретельно захищали від зовнішньої конкуренції. Серед цих індустрій виявилися: виготовлення одягу, керамічної плитки, сумок та виробництво цукру. У багатьох цих галузях спочатку мита були введені, щоб захистити американські фірми та їхніх працівників від зовнішніх конкурентів, які пропонують товари за нижчими цінами. Звичайними доказами на користь запровадження мит було те, що фірми США без такої підтримки зруйнуються, що спричинить значне збільшення безробіття. Таким чином, мита представлялися як такі, що мають позитивний вплив на економіку США, не кажучи вже про Казначейство США, яке отримало користь від відповідних доходів.

Дослідження, однак, показало, що, в той час як введення цих мит зберегло 200 000 робочих місць у сферах промисловості, які в іншому випадку були б втрачені у разі зовнішньої конкуренції, вони обійшлися американським покупцям у суму близько 32 млрд. дол. рік у формі вищих цін. Навіть після того, як доходи від цього мита надійшли до Казначейства США, загальна сума, сплачена нацією, все одно склала 10,2 млрд. дол. на рік, або більш ніж 50 тис. дол. на збережене робоче місце.

Економісти, які провели ці дослідження, довели, що ці цифри применшили дійсні витрати, які несе країна під час введення цих мит. Вони дотримуються думки, що, роблячи імпортні товари менш конкурентоспроможними по відношенню до американських товарів, мита дозволили місцевим виробникам встановлювати високі ціни, оскільки не потрібно конкурувати з дешевшими імпортними товарами. Послаблюючи конкуренцію, навіть трохи, це мито позбавляли фірми стимулу ставати ефективнішими, уповільнюючи, в такий спосіб, економічний прогрес. Більше того, автори дослідження зазначали, що, якби мита не було запроваджено, якусь частину від 32 млрд. дол., що звільняються щорічно, було б витрачено на інші товари та послуги. Зростання цих галузей запропонував би нові робочі місця, компенсуючи втрату 200 000 робочих місць у галузях, що захищаються.

КЕЙС 5. Міжнародна експансія Wal-Mart

Заснований Семом Волтоном у 60-х роках, до початку 90-х років «Wal-Mart» перетворився на найбільшу дисконтну роздрібну торговельну мережу в США із щорічним рівнем продажів у 32,6 млрд. дол. перетворився з невеликого магазину в Арканзасі на національну лідера, ґрунтувався на роботі команди першокласних менеджерів, які запровадили інноваційні стратегії, що ґрунтуються на зобов'язанні компанії надати споживачам великий вибір високоякісних товарів за низькою ціною.

Фірма стала першою, хто зайнявся розвитком розподільчої системи, за якої центральні склади займали стратегічну позицію та обслуговували кластери магазинів. Це дозволило знизити витрати у частині матеріально-виробничих запасів та логістики. Фірма також однією з перших стала використовувати комп'ютерні інформаційні системи, щоб стежити за внутрішніми продажами та передавати цю інформацію постачальникам. Інформація, що постачається цими системами, використовувалася визначення стратегії цін і запасу товарів складі. Сьогодні «Wal-Mart», як і раніше, є лідером у сфері застосування інформаційних систем.

Всі магазини, розподільні центри та постачальники «Wal-Mart» з'єднані один з одним за допомогою складної інформаційної системи та супутникової комунікації, які дозволяють щодня робити коригування замовлень, запасів та цін. До того ж компанія відома динамічною та елітарною культурою, яка делегує прийняття основних рішень на рівень менеджерів магазинів, менеджерів відділів та індивідуальних працівників (до яких "Wal-Mart" звертається як до "колег"). Відомо, що «Wal-Mart» відрізняється дуже гарним поводженням зі своїми працівниками, але водночас вимагає від них активної участі та ідеального виконання своїх обов'язків. Ця культура підтримується пайовою участю працівників при розподілі прибутку та у власності. Таким чином, «Wal-Mart» створив культуру та систему контролю, які формують стимули для працівників та менеджерів, щоб вони робили все можливе для своєї компанії.

Незважаючи на успішний розвиток, до 1991 року Wal-Mart став відчувати серйозні проблеми. Маючи 1568 магазинів по всій країні, перспективи розвитку для нього в США були обмеженими. Wal-Mart вирішив спробувати розширити свою діяльність за межами США і створити міжнародну фабричну марку. У компанії обговорювалися варіанти експансії, включаючи отримання ліцензії на свою фабричну марку для франшизи, але потім було вирішено, що найкраще розвиватися за рахунок дочірніх компаній, які повністю є власністю Wal-Mart в іноземних державах, які дозволили б таке інвестування. Компанія дійшла висновку, що її конкурентна перевага була заснована на поєднанні культури та підтримуючих систем інформації та логістики і що таку культуру та системи було б важко перенести до франчайзингових підприємств.

У 1992 році «Wal-Mart» розпочав свої ризиковані підприємства, відкривши 6 магазинів у Мексиці. До кінця 1997 року у «Wal-Mart» було вже 402 магазини в цій країні, крім цього, 144 – у Канаді, 13 – у Пуерто-Ріко, 9 – в Аргентині, 8 – у Бразилії, 3 – у Китаї та 3 – в Індонезії. "Wal-Mart" також заявив про своє рішення купити 21 супермаркет "Wertkauf" у Німеччині, що було першим спільним підприємством у Європі. Дотримуючись однієї зі стратегій, Wal-Mart, після відкриття магазину в іншій країні, перекладав туди кількох американських працівників на 2-3 роки, щоб допомогти встановити систему компанії і передати корпоративну культуру Wal-Mart новим працівникам.

Здається, що ця стратегія досі працює. Міжнародні магазини Wal-Mart принесли понад 5 млрд дол. на додаток до 120 млрд. доходів компанії в 1997 році. Вони і зараз дають прибуток.

КЕЙС 6. Схід фінської «Нокії»

Промисловість стільникових телефонів - одна з історій швидкого економічного зростання, що спостерігається в 90-х роках. Число користувачів стільниковими телефонами постійно зростає. До кінця 1998 року вже існувало близько 150 млн. користувачів по всьому світу, в порівнянні з 10 млн. в 1990 році. Три фірми домінують на міжнародному ринку стільникового обладнання (маються на увазі стільникові телефони, обладнання для базових станцій та електронні комутатори): «Моторолла», «Нокія» та «Еріксон». З цих трьох швидкий підйом «Нокії» був найдивовижнішим.

«Нокія» розташовується у Фінляндії - країні, яка не була провідною в таких технологіях. У 80-х роках «Нокія» була конгломератом, що розростався, чия діяльність включала виробництво шин, паперових виробів, побутової техніки та телекомунікаційного обладнання. Сьогодні це концентрований 10-мільярдний виробник телекомунікаційного обладнання, який поступається перше місце лише «Мотороллі». Рівень продажу та доходів «Нокії» зростає більш ніж на 30% щорічно. Яким чином цей колишній конгломерат зайняв провідну позицію у світі щодо стільникового обладнання? Відповідь можна знайти в історії, географічному положенні, політиці та економіці Фінляндії та її скандинавських сусідів.

Все почалося 1981 року, коли Скандинавські країни зібралися разом з метою створення першої у світі міжнародної мережі стільникових телефонів. З низькою щільністю населення холодні території Скандинавських країн створювали всі передумови для того, щоб народи, що живуть тут, стали піонерами в цій галузі, оскільки витрати на проведення традиційного дротяного телефонного зв'язку у них були набагато вищими, ніж у багатьох інших державах. Тому телекомунікаційні послуги були дуже потрібні. Людям, які ведуть машини взимку в Арктиці, власникам віддалених північних будинків потрібні телефони, щоб покликати, наприклад, когось на допомогу у разі біди. В результаті Швеція, Норвегія та Фінляндія стали першими країнами у світі, які серйозно поставилися до ідеї про стільникову телекомунікацію.

Вони виявили, що в той час, як користувач платив близько 800 доларів за проведення дротяного телефонного зв'язку у віддалені райони, ці ж райони могли бути підключені до бездротового стільникового зв'язку всього за 500 доларів з особи. Як наслідок, до 1994 року 12 % населення Скандинавії стали власниками стільникових телефонів, проти менш ніж 6 % США, які мають другий за значимістю розвинений ринок у світі.

"Нокія", будучи довгим часом постачальником телекомунікаційного обладнання, займала вигідну позицію, але були й інші умови у Фінляндії, які допомогли їй розвинути свою конкурентоспроможність. Порівняно з іншими розвиненими країнами, Фінляндія ніколи не мала національної телефонної монополії. Навпаки, телефонні послуги в країні здійснювали близько 50 автономних місцевих телефонних компаній, поради директорів яких встановлювали ціни в результаті референдуму (що означає - низькі ціни). Ці незалежні провайдери телефонних послуг, що турбуються про ціни, заважали «Нокії» домогтися монополії у своїй країні.

З типовим фінським прагматизмом вони б співпрацювали з найдешевшим постачальником, чи це «Нокія», «Моторолла», «Еріксон» чи хтось ще. Ця ситуація різко відрізнялася від тієї, яка переважала у більшості розвинених країнах до кінця 80-х і початку 90-х років, де місцеві телефонні монополії зазвичай купували обладнання у провідного місцевого постачальника або виготовляли його самі. "Нокія" відреагувала на цей тиск тим, що намагалася робити все можливе, щоб знизити витрати на виробництво, залишаючись при цьому провідною компанією в галузі технологій.

Наслідки цих зусиль є очевидними. Коли «Моторолла» залишається фірмою номер один з виробництва стільникового обладнання, колись непримітна фінська фірма «Нокія» раптово з'явилася на горизонті. І саме «Нокія», а не «Моторолла» є лідером у цифровій стільниковій технології, за якою майбутнє. «Нокія» лідирує в цій галузі, тому що країни Скандинавії першими переключилися на цифрові технології – на п'ять років раніше за всі інші країни.

Стимульована своїми фінськими покупцями, орієнтованими на невисокі ціни, «Нокія» зараз має найнижчу систему витрат у порівнянні з усіма світовими виробниками стільникового обладнання, маючи більше прибутку, ніж «Моторолла».

КЕЙС 7. Розквіт програмного забезпечення в Індії

Ця стаття – концентрат досвіду роботи з digital-кейсами. Дев'ять років я керувала своїм digital-агентством і щоразу зустрічала хвилю опору від співробітників та клієнтів, коли мова заходила про новий кейс.

В закладки

Клієнти не хотіли світити дані, а якщо погоджувалися, пропадали на етапі узгодження кейсу. Співробітники дивилися гієнами та сприймали кейси як додаткову та нікому не потрібну роботу. Маркетологи та продажники розуміли, як кейси допоможуть їхній роботі, але без акаунтів та фахівців не могли нічого зробити.

Пізніше, коли я продала агентство і почала працювати в Callibri, я редагувала велику кількість кейсів від агентств та правила одні й ті самі помилки. Я відправляла кейси на публікацію на майданчики та отримувала від них зворотний зв'язок. В результаті я зрозуміла:

• які кейси забирають із першого разу;
• які зовсім не беруть;
• як редагують кейси великі майданчики;
• що бажають бачити редактори;
• які заголовки самі собою привертають увагу і роблять більше переглядів.

Я систематизувала цей досвід – так народилася презентація «Як агенціям створювати цікаві кейси». З цією доповіддю я виступила на конференції Baltic Digital Days та провела дюжину навчань в агентствах-партнерах. Щоразу агенції уважно слухали, сперечалися, сміялися, іноді майже плакали від того, як точно доповідь потрапила в їхній біль. Ця стаття зроблена на основі доповіді.

Навіщо агенціям робити кейси? Навіть якщо зовсім не хочеться

Я назву три причини.

1. Кейси допомагають знайти свого (саме свого) клієнта та обґрунтувати цінник на ваші послуги

Як відбувається процес вибору підрядника? Давайте розберемося. Візьмемо середньостатистичного маркетолога Миколу. Його нещодавно взяли на роботу до медичного центру, і директор поставив завдання знайти підрядника на digital-просування. Коля - маркетолог-початківець, і у нього не було досвіду роботи з підрядниками. Він:

• Запитає рекомендації у знайомих та в соцмережах.
• Піде у пошукову систему.

Навіть якщо йому порадили одне-два агентства, для порівняння Коля піде у пошук подивитися, що ще пропонують на ринку. Микола вводить пошуковий запит: "digital агентство Москва" - і що він бачить?

Хто всі ці люди? І чим вони відрізняються одна від одної? Не зрозуміло. Коля надсилає свій вкрай неконкретний запит «скільки коштуватиме просування в Яндекс і Google» до 5–6 компаній та отримує пропозиції з цінником від 10 до 200 тисяч. І, як і раніше, не розуміє, чим вони один від одного відрізняються.

Але менеджер одного з агентств доклав до комерційної пропозиції кілька кейсів. Микола читає кейс про просування багатопрофільної клініки, дізнається про свої «болі» і вигукує: «Та це ж про нас!». А ще в кейсі було докладно описано, як саме підбирали семантичне ядро, скільки годин витратили на опрацювання мінус-слів та аналітику. І Коля несе директорові всю купу пропозицій, але цього підрядника він відзначив особливою увагою.

Продаж відбувається і тоді, коли цінність переважила ціну. Кейси дозволяють накинути цінність на чашу терезів і продемонструвати підхід та УТП вашого агентства. Некваліфікований клієнт вибиратиме їх тих, хто дешевше. Клієнт, який впізнав себе в герої вашого кейсу, перейнявся вашим підходом, готовий платити більше.

2. Майданчики для публікацій та організатори конференцій люблять кейси

Якщо ви займаєтеся контент-маркетингом, то, напевно, стикалися з тим, що всі хочуть або кейси, або чек-листи. «Нам не потрібна рекламна доповідь, покажіть кейс!» - кажуть модератори секцій на провідних digital-конференціях. Редактори великих майданчиків та блогів з інтернет-маркетингу поводяться аналогічно – кейси люблять усі.

3. Кейси допомагають зростати. Співробітнику окремо та компанії в цілому

Цей ефект неочевидний. Компанії, які почали впроваджувати систему наставництва у навчання, називають цей ефект "Так пояснював, що сам зрозумів!".

Як це працює: співробітник раніше просто робив свою роботу, а тепер відповідає за розвиток новачка та змушений піднятися над ситуацією та багато аналізувати. Що працює, а що ні, чому важливо робити саме так, а чи не інакше.

Той самий ефект спрацьовує, коли ти пишеш кейс: демонструючи результат роботи уявної публіці, фахівець змушений, по-перше, показати значний результат, а по-друге, описати, за рахунок чого цей результат вийшов. Рівень усвідомленості зростає, купа багів, які раніше знаходилися у сліпій зоні, фіксується.

Тоді чому мало хто робить кейс регулярно?

Я спілкувалася з парою десятків агентств на цю тему, незалежно від їхнього розміру та спеціалізації, чула одне й те саме.

Проблема №1. Нам ніколи робити кейси, працювати треба

Із цим складно посперечатися. І я не сперечатимусь, а запропоную своє рішення.

Кейси мають стати частиною бізнес-процесу. У цьому випадку величезний слон (кейс) буде розділений на шматки між різними відділами, кожен з яких регулярно їстиме слона частинами.

Як це має працювати:

• Маркетинг формулює завдання: скільки та яких кейсів треба.
• Обліковий запис доглядає клієнтів і домовляється про потенційний кейс.
• Фахівець пише "м'ясо".
• Обліковий запис додає нюанси, пов'язані зі ставленням з клієнтом.
• Копірайтер редагує.

Внутрішній замовник кейсу – це маркетолог, який розуміє цільову аудиторію, знає пріоритетні ніші, продукти та експертизу агентства. Маркетолог формулює ТЗ на продукт – кейс.

Важливо, щоб облікові записи постійно доглядали клієнтів на кейс і ще на етапі продажу проекту обговорювали з клієнтом цю можливість.

Не менш важливо, щоб фахівець із продакшна завів файл, у який регулярно складав би «обрізання м'яса» - спостереження, нотатки на полях про те, що він зробив, і як це вплинуло на результат. Раз на місяць маркетолог ініціює нараду, на якій розглядають домовленості з клієнтами, «обрізання м'яса», все це просівається і найцінніше йде завдання копірайтеру.

Проблема №2. Клієнти не хочуть розголошувати свої дані (NDA)

Коли я питаю агентства, як ви з цим працюєте, більшість відповідає: «Ніяк, блін, ніяк». Але ми забуваємо, що:

• Ви не повинні робити кейс із кожним клієнтом. Є завдання публікувати, наприклад, два кейси на квартал. І навіть якщо 80% клієнтів - під NDA, з 20%, що залишилися, можна домовитися.
• Можна затерти або сховати частину даних. Багато агентств саме так і роблять, просто приховують бренд або дані щодо витрат, але залишають ціну ліда.
• Менеджерам потрібно вміти домовлятися із клієнтом.

На останньому пункті зупинимося докладніше. "Як часто акаунтам дзвонять клієнти і просять щось "понад норму"?" – питаю я слухачів. «Та щодня», – відповідають вони. Одному терміново потрібен звіт, другому – знижка, третьому – безкоштовний аудит.

І акаунти завжди погоджуються, але що вони просять натомість? У 99% випадків – нічого. Ну не пішов клієнт від нас - і дякувати Богу.

Розвивайте здорову партнерську позицію та симетрію у клієнтських відносинах. Клієнт просить щось - просіть натомість згоду на кейс або хоча б відгук.

Проблема №3. Ми не знаємо про що робити кейс, або Синдром самозванця

Там на конференціях є великі дядьки, які роблять щось унікальне, а потім виявляють це здивованій публіці. А ми просто тихенько сидимо та налаштовуємо контекст чи робимо сайти. Нам нема чого розповісти. Це не так! Будь-яке найбільше рутинне завдання можна пропустити через список чарівних питань (читайте далі), і вийде цікавий кейс.

Інша сторона цієї ж медалі – професійний снобізм, який зустрічається у співробітників-зірок у сильних агентствах. Що знову писати про те, як знизили ціну за лід, підвищили кількість лідів? Та колеги нас засміють!

Важливо пам'ятати, що ви пишете кейси не для прикраси свого резюме, не для колег по цеху і не для чухання почуття власної ваги. Ви пишете кейси, щоб маркетологам легше було сіяти брендований контент, а менеджерам – продавати послуги агенції. І те, що здається вам банальністю та Капітаном Очевидність, може стати проривом та осяянням для вашої цільової аудиторії.

Проблема №4. А раптом конкуренти дізнаються, як ми працюємо, і чи застосують у себе?

Моє улюблене заперечення. Начебто й справді є якісь секрети інтернет-маркетингу, які можна розбалакати, всі їх використовують, і вони перестануть працювати. Найчастіше люди не впроваджують корисних фішок не тому, що вони не знали, що так можна. Причина прозаїчніша - їм ніколи, немає сил, клієнт не погодив, не змогли переконати і так далі.

Припустимо, ви справді протнули якусь фішку, і вона перестане працювати, якщо її почнуть масово використовувати. Але про неї і так дізнаються через 3–6 місяців, довше «секрети» у цій галузі не живуть. І буде краще, якщо ви перший заявите про авторство і «надасте» собі експертизу з цього питання.

Що робити кейс?

1. Знизили вартість ліду, підвищили кількість лідів. Сама собою тема банальна, але за правильному підході та наявності конфлікту (про конфлікт - далі) експлуатувати її можна нескінченно.
2. Протестували новий формат. Вендори («Яндекс», Google, My Target) регулярно викочують оновлення, нові формати та продукти. Завдання вендора – максимально покрити інформаційний простір контентом із використанням нової фічі. Використовуйте це у своєму контенті, тестуйте в кейсах, і вендори самі заберуть до себе ваш контент і поширять свою аудиторію.
3. Перевірили гіпотезу: «ми думали так, а виявилося так». Генерація та перевірка гіпотез – тема для багатосерійного детективу, розповідайте про всі робочі гіпотези.
4. Як ми обладжувалися. Люди люблять читати про факапи набагато більше, ніж про успіхи, – використовуйте це. Зрозуміло, що будь-яку історію про фейл наприкінці ви виведете на success, але в заголовок винесіть саме фейл. Так ви отримаєте більше переглядів.
5. Підвищили конверсію. Перемішуємо з пунктом №3, збовтуємо, додаємо солі та перцю – і смачний кейс готовий.
6. Хто крутіший - «Яндекс» або Google, «ВКонтакті» або Facebook. Вендори марнославні і завжди грають проти «ворога». Влаштовуйте баттли та отримуйте увагу публіки.
7. Що працює у цій тематиці. Добірка кейсів з медицини, нерухомості чи ремонту - те, що будь-який редактор професійної спільноти потягне до себе з великим задоволенням.

Як заголовок впливає на кейс?

Нижче наведу вибірку кейсів Callibri. У всі ці матеріали було вкладено приблизно рівну кількість зусиль на посів та дистрибуцію. При цьому матеріали отримали різну кількість переглядів та шерів.

Якщо шери залежить від якості матеріали, то перегляди - від заголовка (якщо ми виключили таку змінну, як різне охоплення при посіві). Які заголовки зайшли найкраще?

Які заголовки працюють найкраще

Як бачимо, тема «Біль, крики і приниження» отримала найбільше переглядів. Максим Ілляхов на одному зі своїх вебінарів назвав цей прийом так: «Додайте до заголовку будь-якої з семи смертних гріхів, і ви зачепите велику аудиторію».

Приклад використання заздрощів: «Дивися, як діти олігархів відриваються на яхті». Заздрість плюс хіть: «Дивися, як діти олігархів відриваються на яхті з супермоделями топлес».

Чим більше гріхів використовували в заголовку, тим він жовтіший, і тим ширша аудиторія. Але з гріхами в заголовках кейсів треба бути акуратнішими - нам потрібна не вся аудиторія, а професійна. Більше жовтизни – більше переглядів, але менша частка цільових переглядів. Тому важливо дотримуватися балансу між жовтизною та професіоналізмом у заголовку.

Погані та гарні приклади кейсів

Всі приклади, представлені нижче, взяті з сайтів агентств та професійних спільнот.

Приклад №1

Зазвичай під час виступу я показую цей кейс, і слухачі в один голос кажуть, що кейс поганий. Якщо розібрати, чим саме він поганий, то вийде такий список:

• Не сформульовано мету проекту.
• На графіку відображено зростання відвідуваності сайту, а не бізнес-показники (ліди, виручка, ROI).
• Зростання дзвінків і обсяг відвантажень відображено в результаті, але немає подробиць по каналах (скільки дав «Яндекс», скільки Google, яка частка пошукового трафіку, яка платного), немає доказів результату та розуміння, як саме вважали ефективність і звідки взялася впевненість, що клієнти приходить завдяки цьому агентству.

Приклад №2

Розробники сайтів нерідко видають за кейси такі «анонси». Жодних подробиць, завдань, шляхів вирішення в таких анонсах не висвітлено, мета-повідомлення такого кейсу - «ми вміємо робити сайти, ось, дивіться».

Приклад №3

Приклад №4

А ось кейс із професійної спільноти маркетологів у «ВКонтакті».

Чого не вистачає у цьому кейсі? Найчастіше аудиторія, з якою ми розуміємо цей кейс, називає:

• Бракує даних щодо витрат. Залучили 600 тисяч карбованців, а скільки витратили на залучення? Може, все це мінус?
• Що за комплексна робота, що конкретно робили та як?

Приклад №5

Ви, мабуть, читаєте і думаєте: хороші кейси бувають чи нам підібрали тільки самий треш? Зверніть увагу на цей кейс.

Візуально кейс виглядає так само, як у прикладі №1. Однак, коли я прочитала заголовок і перші три пропозиції, мені відразу ж захотілося дочитати. Чому? Що є у цьому кейсі, чого не було у попередніх? У кейсі є конфлікт: є жертва – постраждалий сайт, є герой – підрядник із SEO, він же автор кейсу, та антигерой – «Яндекс».

Людська психіка така влаштована, що нам нудно читати про SEO (навіть якщо це наш хліб), але ми завжди готові віддати увагу історії з наявністю конфлікту.

Резюмуємо: які ж помилки роблять кейс нудним?

6 помилок, які роблять кейс похмурим

Помилка №1. У кейсі немає конфлікту

Повторюся: щоб привернути увагу користувача, в кейсі повинен бути конфлікт. Конфлікт – це зіткнення інтересів. Розкладіть будь-який кейс і знайдете в ньому героя, антигероя (як ви розумієте, це далеко не завжди людина; наприклад, антигероєм може бути ліньки героя), додайте в кейс перипетії - раптові перевороти в ході подій. Такі кейси завжди дочитуватимуть до фіналу і краще запам'ятають.

Щось відбувається з нами, коли ми сідаємо писати тексти. Всі чули про Максима Ілляхова та інфостиль. Але ми все одно перетворюємося на студентів, які пишуть курсову, і знань у них трохи, а треба видати 100 сторінок тексту. З цієї причини, а ще для того, щоб здаватися розумнішим і ближчим до науки, студенти додають штампи та канцеляризми.

Реальні тексти, які я отримувала від агенцій під час написання кейсу:

Уникайте таких текстів і нещадно вирізайте формулювання редакторської бритви.

Помилка №3. Кейс нічого не вчить

Люди витрачають час вивчення вашого кейсу не тому, що вони хочуть дізнатися, як працює ваша компанія. Будемо чесні – на вас їм начхати. Кейси читають, щоб почерпнути та використати чужий досвід у себе.

Хтось стверджує, що на чужих кейсах, як і чужому досвіді, навчитися неможливо. Але такі очікування завжди будуть читачі. Так, неможливо повністю інтегрувати чужий досвід у свої умови завдання, але ви повинні ставити перед кейсом такі завдання: показати системний підхід, дати на озброєння деякі фішки, розвіяти міфи.

Як так виходить, що деякі кейси нічого не вчать? Я бачу два сценарії.

Незрозуміло, як ви отримали результат

Подивіться на текст. Якщо в ньому є формулювання на кшталт «Комплексний підхід до роботи дозволив нам», або «Системне просування сайту», або «Ми оптимізували кампанії, і ціна за клік знизилася вчетверо» (як оптимізували?), опустіть їх та сформулюйте реальний список робіт. Пишіть усі подробиці: що конкретно робили, як, чому так, і що спрацювало, а що – ні. Без цього кейс перетворюється на набір марних штампів.

Кейс нерелевантний аудиторії

Організатори конференцій люблять такі кейси: "Ozon запустив нейромережу і за допомогою передиктивних технологій визначав, коли користувач зробить замовлення, - і за три дні відправляв посилку до його регіону".

Звучить круто, але якщо ви виступаєте на регіональній конференції на кілька сотень людей, висока ймовірність, що ваша аудиторія – це ІП Пупкін, власник автосервісу та миття. У нього навіть цілі в «Метриці» не налаштовані, а ви їм про космічні кораблі, що борознять простори космосу, розповідаєте. Не треба так.

Помилка №4. Порушено причинно-наслідкові зв'язки

Покажу приклади.

Перший

Агентство N відправляє текст кейсу мені на редактуру: "Ми працювали з клієнтом шість років, і раптом на шостому році налаштували наскрізну аналітику, порахували ROI, виявилося, що інвестиції нерентабельні, і ми переналаштували кампанії та отримали зростання ROI до 350%".

А як ви раніше працювали, хлопці? І чому лише на шостому році почали працювати нормально? Я поставила ці питання автору кейсу, і виявилося, що вони опустили важливу деталь: цього року замовник нарешті погодився зробити повноцінний інтернет-магазин із кошиком, і стало можливим налаштувати звіт ecommerce.

Коли ми формулюємо саме так, читач робить висновок, що краще слухатися експертів з агентства. І на виході ми отримуємо більш кваліфікованого та лояльного клієнта.

Другий

Агентство K пише на початку кейсі: «Нам треба було отримати більше лідів за меншою ціною, і ми відразу підключили сервіс К50».

Чому ж одразу? А як щодо того, щоб перевірити, за якими запитами були покази, як згруповані кампанії, що в тексті оголошень, чи релевантні посадкові сторінки? Задаю ці питання автору кейсу, виявляється, він все це перевірив, причому за своїм чек-листом. Взяли чек-лист, додали до кейсу та отримали +200 до корисності тексту.

Третій

Агентство M пише: «Ми обрали сервіс колл-трекінгу Callibri, тому що він – найкращий».

У більшості кейсів за участю нашого сервісу агенції пишуть саме так. Мені, звичайно, приємно це читати, а ось читачам – не дуже. Вони не люблять лобову рекламу, тому варто чесно назвати критерії, за якими ви вибирали. Наприклад, ми підключили Callibri, тому що нам дуже потрібні були підмінні номери 8800, або прокидання номера, або складна регіональна підміна, яку запропонували тільки тут.

Повертаємо цей причинно-наслідковий зв'язок на місце і на виході отримуємо нативний формат реклами, яка не викликає відторгнення.

Помилка №5. Занадто багато подробиць

Знайомий із агентства відправляє мені свіжий опублікований кейс, я читаю заголовок і радісно потираю руки: «Ага, схоже, хтось нарешті вирішив розібратися, чи дійсно в нерухомості такий тривалий цикл ухвалення рішення, як вважається».

Подайте мені на блюдечку висновок, що за підсумками дослідження, раз торкалися користувача в середньому, перш ніж він відправив заявку. І кейс стане завершеним.

Як робити кейс. Алгоритм

Перед початком:

Сформулюйте вашу експертизу.

Не треба писати кейс про все підряд або про інтернет-маркетинг в цілому, визначтеся з вашою експертизою, УТП і говоріть про це. Не безпосередньо, але червоною лінією, метаповідомленням через весь ваш контент має мелькати «Ми добре знаємося на …». Тут напишіть щось конкретне та специфічне, що реально виділяє вас на тлі конкурентів.

Виберіть продукт.

Який у вас продукт-локомотив? Які продукти наймаржинальніші? Пишіть про це.

Опишіть вимоги до клієнта.

Тут важливо:

• Сформулювати вимоги до мінімального обсягу даних. Якось ми витратили 10 годин на налаштування мультивіджету для клієнта, щоб написати кейс за результатами. А через місяць стало зрозуміло, що відвідуваність на сайті клієнта не перевищує 50 відвідувачів на добу, і щоб обсяг даних був репрезентативною вибіркою, треба чекати ще півроку.
• Не робити кейси з геморойними клієнтами. Вибирайте тих, що надають вам працювати максимально автономно. Інакше ви можете опинитися в ситуації, коли клієнт вимагає від вас текст про нього, за його стилістикою, з його правками. І спілкується з вами так, ніби не ви пишете кейс для свого просування за його участю, а він замовив у вас платні послуги копірайтингу та розміщення тексту про нього на зовнішніх майданчиках.

Структура кейсу

Це кістяк кейсу. На цей скелет фахівець нанизує м'ясо.

Щоб скелет обріс м'ясом, шкірою, і ми вдихнули життя у вигляді конфлікту, треба прогнати кейс через 20 питань. Ось перші вісім із них:

• Хто замовник? Що за компанія?
• Яка місія проекту – кому він потрібен?
• Як усе працювало раніше?
• Що не влаштовувало?
• Чи є щось незвичне у завданні?
• Чи є обмеження – гроші, час, персонал, закони?
• Які труднощі очікували? Які трапились?

Список питань я чесно стирила із цієї статті на Texterra.

Перевіряйте на штампи

Найчастіші в digital-кейсах:

• комплексний маркетинг;
• комплексне рішення;
• маркетинг на 360 градусів;
• повний спектр;
• плідну співпрацю;
• інтернет-представництво;
• подання повної інформації про …;
• актуальна інформація;
• сучасний технологічний дизайн;
• закріпили позиції над ринком.

Знайшли у своєму тексті штамп? Видаляйте, не гаючись.

Як мотивувати співробітників створювати кейси

Якщо до кінця статті мені вдалося заразити вас любов'ю до кейсів, це чудово. Але на вашому шляху можуть стати колеги та співробітники, які ваше кохання не поділяють.

Якщо ви керівник, є три чудові пряники для підлеглих:

Гроші

Я зустрічала агенції, які оплачують кожен кейс. На мій погляд, розумніше буде ввести систему грейдів: співробітник отримує зарплату вищу, якщо він:

• проходить сертифікацію («Яндекс.Метрика», «Директ», My Target тощо);
• проводить навчання;
• раз на квартал пише кейс.

Марнославство

Обчислюйте амбітних співробітників і тисніть на те, що кейс буде опубліковано під їх ім'ям. Люди, націлені на зростання, швидко «підсідають» на авторські публікації, виступи та готові працювати заради цього більше та краще.

Використовуйте це, дайте їм можливість стати відомішими, сійте кейси з їхнім ім'ям на великих майданчиках. Боїтеся, що співробітник зазнається і попросить більше зарплату чи піде до конкурента? Такий шанс є завжди, але я вірю, що тільки керівник, який уміє утримувати сильних співробітників, здатний створити по-справжньому велику компанію.

Азарт

В одному великому агентстві запустили конкурс кейсом із цінним призом. Десяток співробітників відгукнувся миттєво.

Побажання

Витратьте час на побудову системи створення та розповсюдження кейсів. Спочатку це з'їсть багато ресурсів, але у довгостроковій перспективі окупить вкладення. Це особливо важливо, якщо ваша агенція працює або хоче працювати в сегменті вище середнього.

Написати

«Суха теорія, мій друже, а дерево життя пишно зеленіє» - згадують зазвичай знамениту класичну фразу, коли хочуть сказати, що час перейти від слів до справи.

Щоб доповнити міркування про маркетинг кінотеатрів, я вирішив запропонувати всім зацікавленим читачам повправлятися в практичному маркетингу.

По-перше, так набагато цікавіше і мені, як автору, і вам, як читачам, а по-друге, це дозволить додати до теми, за якою ми вирішуємо завдання, нові аспекти та деталі опрацювання.

Крім того, під час вирішення запропонованих мною завдань, будь-який читач зможе запропонувати на обговорення громадськості та свій кейс. Можливо, у когось таким чином вирішиться деяка проблема і одним головним болем стане менше.

Хочу відразу внести ясність у розуміння перспектив очікування результатів даного проекту, щоб не вводити в оману читачів, а особливо учасників, які пропонують свої варіанти вирішення завдань. Знайти однозначне, єдино правильне рішення поставленої в маркетингових кейсах завдання ми не зможемо, очевидно, ніколи.І пов'язано це, насамперед, із самою природою маркетингу, як науки сприйняття. А, як давно відомо: «На смак та колір товаришів немає».

Тому, основне завдання кейсів полягає не так у тому, щоб отримати однозначну відповідь, а в тому, щоб вивчити на практичних прикладах саму технологію прийняття рішення. Позначити коло факторів, що впливають на результат, узагальнити досвід кінотеатрів, які вже шукали вирішення таких завдань. І, принаймні, визначити вектор напряму та методи вирішення завдання і хоча б ще на один крок наблизитися до заповітної мети.

Взагалі, особисто для мене, маркетинг – це 50% креативу та 50% техніки. Техніка - це інструменти маркетингу, а креатив - це не тільки несподівані та оригінальні творчі рішення, а й інтуїтивна варіативність використання цих інструментів маркетингу. Я б, технологію вирішення маркетингового завдання, порівняв із взяттям інтегралу. Відомо, що обчислювати диференціал можна навчити навіть мавпу, а ось брати інтеграли може лише Homo sapiens. Єдина відмінність - у маркетингу всі інтеграли, що не беруться.

ТЕМА: ОБСЯГ РИНКУ.ЗАВДАННЯ ДЛЯ ПРИКЛАДА.

Преамбула:

Знання та прогнозування обсягу ринку кінопрокату є одним із ключових факторів для наявності можливості коректної оцінки конкурентного становища кінотеатру, його фінансового потенціалу, ефективності конкурентної стратегії, перспектив окупності, необхідності та розміру інвестицій.

Кейс №1-1

Умови:

Середньомісячний фактичний бокс-офіс міста N з населенням 100 000 чол, при одному п'ятизальному кінотеатрі, що діє протягом двох років, в ТРЦ становить 3,98 млн. руб. та середньомісячна відвідуваність – 20 000. У новому ТРЦ відкрився ще один чотиризальний кінотеатр. Репертуарна політика кінотеатрів немає істотних відмінностей. Цінова політика нового кінотеатру відрізняється від чинного нижчими цінами на 30%.

Завдання:

Визначити сумарний середньомісячний бокс-офіс міста N, якщо кінотеатр, що діє, скоригував свої ціни на 30% у бік зменшення?

Додаткові відомості:

Параметри ТРЦ, що діє: площа 20 000 кв.м., стандартне наповнення орендарів + зона дитячих гральних автоматів, віддаленість від центру міста -700 м, поруч спальний район. Кінотеатр має в своєму розпорядженні найбільшу залу в місті.

Параметри нового ТРЦ: площа 25 000, стандартне наповнення орендарів + зона гральних автоматів+фітнес-центр, віддаленість від центру міста – 0 м.

Зразковий варіант рішення:

Для початку розберемося з можливою зміною відвідуваності кінотеатрів загалом. Визначимо фактори, які можуть вплинути на зміну відвідуваності:

• a) Зменшення вартості квитків
• b) Інтерес до нового кінотеатру
• c) Рекламна кампанія відкриття нового кінотеатру
• d) У відповідь рекламна активність діючого кінотеатру
• e) Поліпшення доступності послуги (відстань, загальна кількість сеансів)

Зробимо оцінку можливої ​​зміни відвідуваності щодо впливу кожного фактора окремо.

a) Зменшення вартості квитків- може вплинути як на частоту відвідувань кінотеатрів, так і на залучення додаткової аудиторії, для якої ціна була основним фактором прийняття рішення. Оскільки зниження вартості було суттєвим, можна припустити, що даний фактор збільшить відвідуваність кінотеатрів від 10 до 15% з поетапним досягненням цього результату.

b) Інтерес до нового кінотеатру- швидше за все, забезпечить локальний сплеск відвідуваності нового кінотеатру протягом перших одного-двох місяців, в основному за рахунок відвідувань раніше чинного кінотеатру, цей фактор може забезпечити підвищення відвідуваності до 20-25% першого місяця, з подальшим зниженням до 0%

d) У відповідь рекламна активність чинного кінотеатру -не вплине скільки-небудь істотного впливу на відвідуваність і впливатиме, швидше за все, на загальний ажіотаж навколо кінопрокату в місті, проте, можна розраховувати на збільшення від 3 до 5% в основному за рахунок синергетичного ефекту зі зниженням цін

e) Поліпшення доступності послуги(відстань, загальна кількість сеансів) - на початковому етапі не дасть значних результатів, але в наступному періоді може принести до 10% збільшення відвідуваності.

Висновок:загальна кількість відвідувань кінотеатрів загалом може збільшитися від 27% до 55% першого місяця роботи нового кінотеатру і з наступною стабілізацією рівня 23-30%. З урахуванням зниження ціни на квитка на 30% можна припустити, що бокс-офіс міста на першому-другому місяці роботи нового кінотеатру збільшиться на 10%, з подальшою стабілізацією на попередньому рівні або навіть зі зниженням на 3-4%.

Можливо, для цього завдання ви запропонуєте іншу аргументацію та сформулюєте інший висновок. Давайте поміркуємо разом, запропонуйте свої варіанти рішення.

Нижче пропоную два аналогічні завдання, як розвиток цієї.

ЗАВДАННЯ ДЛЯ ПРОРОБІТКИ.

Кейс №1-2

Умови:

Збігаються з умовами Кейса №1-1

Завдання:

Визначити середньомісячний бокс-офіс кожного із кінотеатрів.

Кейс №1-3

Умови:

Збігаються з умовами Кейса №1-1

Завдання:

Визначити сумарний середньомісячний бокс-офіс міста N, якщо кінотеатр, що діє, залишив ціни на колишньому рівні?

_______________________________________________________________________

Кейс №1-4

Умови:

Обсяг річного кінотеатрального ринку регіону визначається формулою V=P*K*S, де V- власне обсяг продажу квитків на рік, P – кількість жителів у населеному пункті, K – коефіцієнт відвідуваності, S – середня вартість квитка

Завдання:

Створити формулу для обчислення величин К та S, застосовуючи соціально-демографічні, економічні, міграційні та інші показники стану регіону. Усі показники повинні мати однозначне тлумачення, мати конкретні величини і бути у вільному доступі.

Можливі показники:

Середня заробітна плата, кількість студентів, кількість школярів, середній вік публіки, коефіцієнт диверсифікації виробництва, віддаленість від більш розвиненого центру, кількість кінотеатрів та рівень їх оснащеності та багатозальності, населення передмістя тощо.

Н деякі пояснення щодо цього кейсу.Грунтуючись на різноманітті факторів, що впливають на обсяг кінотеатрального ринку та відсутності на сьогоднішній день будь-яких виразних доведених залежностей ринку від цих факторів, швидше за все, це завдання має яскраво виражений футуристичний характер. Смію припустити, що якомусь НДІ мало буде і кілька років для пошуку заповітного рішення. А з урахуванням постійної мінливості самої кількості та складу факторів, що впливають, пошук цього рішення взагалі втрачає сенс.

Проте, знання формули точного обчислення обсягу кінотеатрального ринку є одним із найзаповітніших бажань інвесторів. Тому я пропоную використовувати для пошуку розв'язання цього завдання єдиний науковий підхід, який у нас завжди під рукою - метод наукового тику. Не соромтеся, пропонуйте будь-які креативні варіанти рішення, зрештою, сукупність багатьох чинників може висловитися в одному, причому, на перший погляд, ніяк не впливає на активність кіноглядачів, факторі.

Спробуйте приміряти це завдання саме до свого міста.

Питання ставлять, як правило, студенти, які вперше зіткнулися з цим терміном. Однак це поняття стає популярним у бізнес-спільнотах. Перед тим, як відповісти на запитання про те, що таке кейси та навести приклади їх вирішення, заглибимося в історію походження терміна.

Поява кейсів

Вперше поняття з'явилося ще в 1924 році. Професори престижного вишу зрозуміли, що підручники попередніх років не здатні готувати випускників сучасних професій. Методички та посібники, які є актуальними на даний момент часу, ще не створені, а попередні вже застаріли. Тоді професори і продумали бізнес-кейси – актуальні завдання сучасності, які потрібно було вирішити випускникам. Для цього в Гарвард запрошували власників бізнесу, котрі докладно інструктували аспірантів. Підприємці на семінарах розповідали про реальні проблеми, з якими їхні компанії стикалися. Після цього аспіранти мали знайти своє вирішення цих проблем. Особливість такого навчання у тому, що правильних відповідей немає. Необхідно просто знайти оптимальний вихід із ситуації. Іншими словами, рішення кейсів кожен обирає індивідуально.

Новаторство професорів Гарварда виявилося ефективним. Випускники вже на виході фактично мали подібність до досвіду. Вони знали проблеми та завдання успішних компаній, легко могли справлятися з поставленими завданнями. Фактично рішення кейсів студентом давало йому реальну практику у стінах університету. Тому з середини двадцятого століття цей метод набув поширення по всьому світу.

Поява у Росії

У нашій країні навіть із розпадом соціалістичної системи у дев'яностих роках минулого століття система освіти довго існувала за накатаною. Країни вже нема, а підручники СРСР є. Навіть підручники з історії КПРС з Леніним на обкладинках остаточно зникли лише до середини дев'яностих років ХХ століття, не кажучи вже про інші дисципліни.

І лише пп. Кейси з менеджменту стали з'являтися у провідних вишах нашої країни. Сьогодні цей метод активно розвивається у Росії. Окрім того, відкриваються тематичні кейс-клуби. Особливо популярними у школярів та студентів є клуб МДТУ ім. Е. Баумана, центр кар'єри НДТУ «МІСіС» та ін.

Що таке кейси? Докладніше перейдемо до самого поняття.

Концепція

Кейс (від латів. casus) - надзвичайна ситуація, проблема, вирішення якої не можна знайти у підручниках. Більш точна інтерпретація терміну «казус» - проблема, яка потребує вирішення, проте в російську цей термін прийшов з англійської, в якій латинське слово casus вимовляється як «кейс».

Учням моделюється проблемна ситуація, яка максимально наближена до реальної, і вони мають знайти рішення. Суть у тому, що правильної відповіді немає. Є лише думка викладачів і реальний вихід із цієї ситуації, якщо кейс, звичайно, був узятий із життя. Оцінюються методи вирішення, міркування, колективне обговорення тощо.

Отже, що таке кейс, ми пояснили, тепер перейдемо до цілей.

Цілі

Незважаючи на те, що теми кейсів можуть відрізнятися одна від одної, саме моделювання, як правило, має спільні цілі:

1. Перевірка інтелектуальних та аналітичних даних учнів.
2. Вироблення аргументації своєї позиції.
3. Вироблення стійкості до стресової ситуації.
4. Навчання навичкам тайм-менеджменту.
5. Розвиток комунікаційних

Кейси під час співбесіди

Цей метод використовують у освітніх установах. Сьогодні багато фірм застосовують його під час співбесіди. З кожним днем ​​роботодавець все менше дивиться на резюме претендента, рівень його освіти, досвід роботи і т.д. Достатньо запропонувати кандидату на посаду кілька кейсів, і про людину все стає ясно краще за різні папірці та рекомендації.

Звичайно, це не означає, що освіта та досвід не мають значення. Без них взагалі можна не дістатися до стадії рішення кейсу. Проте саме остання стадія стає вирішальним чинником під час виборів співробітника. У цьому плані виділяється компанія Google, яка розробляє свої методики з моделювання кейсів. Вони є індивідуальними для кожної вакансії. Досвід роботи, рівень освіти не допоможуть кандидату, якщо він не може вирішувати кейси. А вони часом вражають уяву своєю оманливою простотою.

Приклади кейсів

Наведемо приклад. Компанія зіштовхнулася з проблемою ефективності роботи працівників у відділі продажів. Працюють троє людей. Перший працює з 70% клієнтів, другий – з 20%, а третій – з 10%. При цих показниках найвищий продаж показує другий, проте він працює тільки з постійними клієнтами. Третій, навпаки, працює тільки з новими клієнтами, тоді як перший працює як з новими, так і з постійними. Завдання для керуючого - у тому, щоб збільшити план продажу та перерозподілити потік клієнтів таким чином, щоб фірма отримувала максимальний прибуток.

Для вирішення цього завдання необхідно відповісти на такі питання:

• Які можливості покращення можуть бути в цій ситуації?
• Які нормативи можуть допомогти у перспективі покращити результати роботи кожного продавця та відділу продажу загалом?

Можливо, перший продавець найефективніше працює з новими покупцями або з постійними. Варто також спробувати поміняти місцями другого та третього продавця. Тобто. другий працюватиме лише з новими, а третій – лише з постійними. Можливо, у них настала професійна криза, і потрібна зміна ситуації.

Другий приклад

На посаду керівника відділу управління персоналом проводиться співбесіда. У кандидата обов'язково має бути така якість, як уміння виявляти гнучкість та уникати непотрібних конфліктів. Пропонується вирішити наступний кейс: генеральний директор наполягав на тому, щоби на фірму взяли дочку впливової людини. Попередній керуючий дав їй посаду секретаря-референта. Сама дівчина ніяк не проявляла себе, з компанією не ототожнювала себе і до кар'єрного зростання в неї прагнення не було. До цього додається відсутність досвіду роботи інших підприємствах.

За час роботи основними її навичками стали прийом вхідних документів, ведення облікових записів, розфасовка по папках документації. За півроку звільнилося місце провідного спеціаліста з документообігу. Генеральний директор наполягав на тому, щоб цю посаду обійняла ця дівчина. Однак на підприємстві багато інших співробітників, які заслужили на підвищення. У цьому завдання претенденту необхідно зробити вибір: або йти проти генерального керівництва, або працювати з незадоволеним колективом.

Можливо, кандидат знайде прийнятний варіант як генерального директора, так колективу. Приклади кейсів не мають правильних рішень. Кожен випадок індивідуальний.

Існують не лише бізнес-кейси, а й кейси в інших галузях: педагогіці, медицині, юриспруденції. У кожній професії можна змоделювати проблемну ситуацію.

Операційні системи (ОС)